Producten voor ervaringsgericht leren kiezen

Dalam ranah Ervaringsgericht leren khususnya, pemilihan program yang tidak selaras dengan level jabatan memiliki konsekuensi yang lebih serius. Experiential Learning bekerja melalui aktivasi emosi, kognisi, dan tindakan secara bersamaan. Ketika tantangan terlalu mudah, peserta tidak terstimulasi. Ketika terlalu sulit, mereka mengalami anxiety yang menghambat pembelajaran. Hanya ketika tantangan berada di zona yang tepat, apa yang Vygotsky (1978) sebut sebagai Zone of Proximal Development, transformasi sejati dapat terjadi.

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Investasi dalam pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia terus meningkat secara global. Laporan World Economic Forum (2023) mencatat bahwa lebih dari 70% organisasi besar di seluruh dunia telah meningkatkan anggaran pelatihan mereka dalam tiga tahun terakhir, dipicu oleh percepatan disrupsi teknologi, perubahan model kerja pasca-pandemi, dan tuntutan kompetensi baru yang belum pernah ada sebelumnya.

Namun di balik lonjakan investasi itu, terdapat paradoks yang mencengangkan. Studi Gallup (2023) dalam State of the Global Workplace Report menemukan bahwa tingkat employee disengagement di kawasan Asia Tenggara termasuk Indonesia, masih berada di angka 78%, salah satu yang tertinggi di dunia. Angka ini tidak berdiri sendiri: ia berbicara tentang program-program pelatihan yang tidak benar-benar menjawab kebutuhan pesertanya.

Dalam konteks Indonesia, persoalan ini semakin kompleks. Deloitte (2023) dalam Global Human Capital Trends Report mencatat bahwa 62% pemimpin HR di Asia Tenggara mengakui bahwa program pelatihan yang mereka jalankan tidak menghasilkan perubahan perilaku nyata di tempat kerja. Dana besar dikeluarkan, hari-hari kerja dikorbankan, namun tiga bulan setelah program selesai, tidak ada yang berbeda dalam cara orang bekerja dan memimpin.

The most significant waste in corporate learning is not the budget, it is the mismatch between what is taught and who is being taught. (Lombardo & Eichinger, 1996)

Masalah ini memiliki akar yang sangat spesifik: ketidaksesuaian antara kompleksitas program pelatihan dengan level jabatan dan kesiapan kognitif peserta. Seorang staff frontline yang dipaksa mengikuti simulasi strategic decision-making tingkat direktur, atau sebaliknya seorang General Manager yang mengikuti team building game anak-anak, keduanya merupakan pemborosan yang nyata, bukan hanya secara finansial, tetapi juga secara motivasional dan psikologis.

1.2 Rumusan Masalah
Kajian ini berupaya menjawab tiga pertanyaan mendasar:

Mengapa pemilihan produk Experiential Learning harus didasarkan pada level jabatan peserta, bukan sekadar tema atau format aktivitas?
Bagaimana karakteristik kebutuhan pembelajaran berbeda secara substansial di setiap level jabatan — dari frontline staff hingga C-Suite executive?
Landasan teoritis dan evidens empiris apa yang mendukung pentingnya penyelarasan program EL dengan level jabatan untuk mencapai dampak transformasi yang berkelanjutan?

1.3 Tujuan Kajian
Kajian ini bertujuan untuk:
(1) membangun argumentasi berbasis literatur tentang pentingnya pemilihan program EL yang selaras dengan level jabatan;
(2) memetakan karakteristik kebutuhan pembelajaran per level jabatan berdasarkan teori-teori psikologi dan manajemen yang telah teruji;
(3) memberikan kerangka praktis yang dapat digunakan oleh para profesional HR dan L&D dalam mendesain program EL yang tepat sasaran di konteks korporat Indonesia.

1.4 Metodologi
Kajian ini menggunakan pendekatan kajian literatur sistematis (systematic literature review) dengan mengintegrasikan teori-teori dari bidang psikologi pembelajaran dewasa, ilmu kepemimpinan, psikologi organisasi, dan manajemen SDM. Sumber rujukan mencakup buku-buku akademis seminal, artikel jurnal peer-reviewed, laporan riset dari lembaga-lembaga terkemuka seperti Gallup, McKinsey, Deloitte, Center for Creative Leadership, serta World Economic Forum.

II. LANDASAN TEORI

2.1 Experiential Learning Theory — Kolb (1984)

Fondasi utama kajian ini adalah teori Experiential Learning yang dikembangkan David A. Kolb dalam karyanya yang monumental, Ervaringsgericht leren: Experience as the Source of Learning and Development (1984). Kolb mengajukan siklus empat tahap yang menggambarkan bagaimana manusia sesungguhnya belajar: Concrete Experience (mengalami langsung), Reflective Observation (merenung dan mengamati), Abstract Conceptualization (membentuk konsep baru), dan Active Experimentation (mencoba dalam konteks baru).

Yang sering terlewatkan dalam implementasi program EL korporat adalah bahwa Kolb sendiri menekankan bahwa siklus ini tidak bersifat universal dalam intensitasnya. Kompleksitas dan kedalaman setiap tahap harus disesuaikan dengan kesiapan kognitif dan pengalaman hidup peserta. Seorang karyawan baru dengan tiga bulan pengalaman kerja memiliki ‘bank pengalaman’ yang jauh berbeda dengan seorang General Manager dengan dua puluh tahun karir — dan keduanya membutuhkan stimulasi yang berbeda untuk mencapai refleksi yang bermakna.

Relevansi Teori Kolb untuk Pemilihan Program Berbasis Level
Kolb (1984) mengidentifikasi empat gaya belajar dominan — Diverger, Assimilator, Converger, dan Accommodator — yang secara statistik berkorelasi dengan pengalaman dan jabatan seseorang. Pemimpin senior cenderung lebih dominan dalam gaya Converger (membutuhkan aplikasi praktis konkret), sementara staff baru lebih dominan Diverger (membutuhkan eksplorasi dan pengalaman beragam). Program EL yang tidak mempertimbangkan perbedaan ini kehilangan efektivitasnya secara fundamental.

2.2 Teori Andragogi — Knowles (1980)

Malcolm Knowles, dalam karyanya The Modern Practice of Adult Education (1980) yang kemudian diperluas dalam The Adult Learner (Knowles, Holton & Swanson, 2015), memperkenalkan konsep Andragogi yakni ilmu membantu orang dewasa belajar sebagai lawan dari Pedagogi yang berlaku untuk anak-anak. Andragogi bertumpu pada enam asumsi fundamental tentang bagaimana orang dewasa belajar.

Yang paling relevan untuk kajian ini adalah asumsi keempat Knowles: readiness to learn. Knowles berargumen bahwa orang dewasa paling siap belajar ketika konten pembelajaran berkaitan langsung dengan persoalan atau peran yang sedang mereka hadapi dalam kehidupan nyata. Implikasinya sangat jelas: seorang supervisor yang sedang belajar mendelegasikan akan jauh lebih reseptif terhadap simulasi delegasi daripada simulasi strategic planning level CEO karena yang kedua tidak relevan dengan realitas jabatan yang ia hadapi hari ini.

Asumsi 1: Self-Concept Peserta dewasa membutuhkan rasa otonom dalam pembelajaran. Program EL harus memberikan ruang pilihan dan kontrol.	Asumsi 2: Ervaring Pengalaman hidup peserta adalah sumber daya utama. Semakin senior, semakin kaya bank pengalaman yang harus diaktifkan.	Asumsi 3: Readiness Orang dewasa belajar paling baik ketika topik relevan dengan peran dan tantangan jabatan aktual mereka.
Asumsi 4: Orientation	Asumsi 5: Motivation	Asumsi 6: Need to Know
Pembelajaran harus berorientasi pada pemecahan masalah nyata, bukan akumulasi pengetahuan abstrak.	Motivasi intrinsik (kepuasan, perkembangan diri) lebih kuat daripada ekstrinsik pada orang dewasa berpengalaman.	Orang dewasa harus memahami MENGAPA mereka belajar sesuatu sebelum mereka dapat belajar secara efektif.

2.3 Situational Leadership Theory — Hersey & Blanchard (1969)

Paul Hersey dan Kenneth Blanchard memperkenalkan Situational Leadership Theory dalam artikel seminal mereka di Training & Development Journal (1969), yang kemudian dikembangkan secara komprehensif dalam Management of Organizational Behavior (Hersey, Blanchard & Johnson, 2008). Teori ini berargumen bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan yang paling efektif, pemimpin yang baik menyesuaikan pendekatannya berdasarkan tingkat kesiapan (readiness level) pengikutnya.

Relevansi teori ini untuk desain program EL sangat signifikan. Konsep ‘readiness level’ yang Hersey dan Blanchard kembangkan mencakup kompetensi (ability) dan komitmen (willingness) berlaku langsung pada desain program pelatihan. Seorang peserta pada jabatan rendah memiliki readiness level berbeda dengan peserta jabatan tinggi. Memaksa keduanya dalam program yang sama bukan hanya tidak efektif namun aktif kontraproduktif bagi salah satu pihak.

The key to successful leadership today is influence, not authority. And the key to influence is meeting people where they are not where you want them to be. (Blanchard, 2010)

2.4 Taksonomi Bloom yang Direvisi — Anderson & Krathwohl (2001)

Benjamin Bloom pada tahun 1956 mengajukan hierarki enam level kognitif dalam pembelajaran: Knowledge, Comprehension, Application, Analysis, Synthesis, dan Evaluation. Pada tahun 2001, Anderson dan Krathwohl merevisi taksonomi ini dengan mengubah label menjadi kata kerja: Remembering, Understanding, Toepassen, Analyzing, Evaluating, dan Creating sambil menguatkan argumen bahwa setiap level membutuhkan stimulasi yang berbeda secara fundamental.

Dalam konteks program EL berbasis jabatan, Taksonomi Bloom memberikan panduan yang sangat presisi. Program untuk karyawan frontline (Level 1-2) harus didominasi oleh stimulasi pada level Remembering, Understanding, dan Applying sebagai aktivitas yang membangun kesadaran, pemahaman, dan kemampuan dasar. Sementara program untuk eksekutif (Level 4-5) harus beroperasi di level Analyzing, Evaluating, dan Creating, simulasi yang menuntut analisis kompleks, penilaian trade-off, dan penciptaan solusi orisinal.

Implikasi Taksonomi Bloom untuk Desain Program EL per Level Jabatan
Program EL yang dirancang tanpa mempertimbangkan level kognitif yang ditargetkan akan gagal menghasilkan transfer pembelajaran yang bermakna. Aktivitas sederhana seperti permainan bonding yang mengandalkan Remembering cocok untuk onboarding staff baru, tetapi merupakan stimulasi yang jauh di bawah kapasitas seorang Senior Manager yang sudah beroperasi di level Analyzing dan Evaluating setiap harinya. Sebaliknya, simulasi high-stakes decision making yang dirancang untuk eksekutif dapat menimbulkan learned helplessness pada peserta junior yang belum memiliki referensi pengalaman manajerial yang cukup (Anderson & Krathwohl, 2001; Dweck, 2006).

2.5 Model 70-20-10 — McCall, Lombardo & Morrison (1988)

Riset paling berpengaruh dalam sejarah pengembangan kepemimpinan dilakukan oleh McCall, Lombardo, dan Morrison (1988) di Center for Creative Leadership. Mereka mewawancarai 191 eksekutif sukses dan menanyakan pengalaman apa yang paling membentuk karir dan kepemimpinan mereka. Hasilnya mengejutkan: 70% pembelajaran terjadi melalui pengalaman langsung dan tantangan pekerjaan nyata, 20% melalui interaksi dengan orang lain (mentor, feedback, observasi), dan hanya 10% melalui pelatihan formal terstruktur.

Model 70-20-10 bukan hanya statistik pembelajaran — ia adalah manifesto tentang jenis stimulasi yang paling efektif untuk level jabatan yang berbeda. Karyawan frontline yang baru memasuki dunia kerja membutuhkan proporsi yang lebih besar dari pelatihan formal dan terstruktur (komponen 10%). Namun seiring seseorang naik jabatan, kebutuhan pada komponen 70% — experiential challenges yang mencerminkan kompleksitas jabatan nyata menjadi semakin dominan. Inilah mengapa program EL untuk eksekutif harus secara eksplisit meniru kompleksitas dan ambiguitas keputusan yang mereka hadapi sehari-hari.

2.6 Zone of Proximal Development — Vygotsky (1978)

Lev Vygotsky dalam Mind in Society (1978) memperkenalkan konsep Zone of Proximal Development (ZPD), ruang antara apa yang seseorang sudah mampu lakukan sendiri dan apa yang dapat ia capai dengan bantuan yang tepat. Konsep ini, meskipun awalnya dikembangkan dalam konteks perkembangan anak, telah terbukti sama relevannya dalam pembelajaran dewasa (Boud, Keogh & Walker, 1985; Mezirow, 1991).

Dalam desain program EL, ZPD adalah argumen paling kuat untuk pemilihan program berbasis level jabatan. Program yang berada di bawah ZPD peserta tidak menghasilkan pertumbuhan, ia hanya mengkonfirmasi apa yang sudah diketahui. Program yang berada jauh di atas ZPD menghasilkan kecemasan dan penolakan psikologis. Hanya program yang tepat berada di ‘tepi’ ZPD cukup menantang untuk merangsang pertumbuhan, namun masih dalam jangkauan dengan dukungan fasilitator yang menghasilkan transformasi nyata.

2.7 Transformative Learning Theory — Mezirow (1991)

Jack Mezirow dalam Transformative Dimensions of Adult Learning (1991) mengajukan bahwa pembelajaran dewasa yang paling bermakna terjadi ketika seseorang mengalami apa yang ia sebut ‘disorientating dilemma’, pengalaman yang mengguncang frame of reference yang selama ini mereka pegang. Dari guncangan itu lahir refleksi kritis, dan dari refleksi kritis lahir perspektif baru yang lebih adaptif.

Konsep Mezirow memperkuat argumen bahwa setiap level jabatan membutuhkan ‘disorientating dilemma’ yang berbeda. Bagi staff frontline, sebuah escape room yang menuntut kolaborasi adalah dilemma yang transformatif. Bagi seorang CEO, hanya simulasi krisis yang mencerminkan kompleksitas nyata keputusan korporat yang mampu menciptakan guncangan yang cukup bermakna untuk memicu refleksi transformatif.

III. PEMBAHASAN UTAMA

3.1 Mengapa Program EL yang ‘Sama untuk Semua’ Tidak Bekerja

Salah satu kesalahan paling umum dalam perencanaan program pelatihan korporat di Indonesia adalah apa yang bisa disebut sebagai ‘one-size-fits-all fallacy’, asumsi bahwa sebuah program yang bagus untuk satu kelompok akan sama efektifnya untuk kelompok lain, tanpa mempertimbangkan perbedaan level jabatan, ervaring, dan kebutuhan pembelajaran.

McKinsey & Company (2022) dalam laporan Rethinking Leadership Development in the Post-Pandemic Era menemukan bahwa 70% program leadership training global gagal menghasilkan perubahan perilaku yang terukur. Ketika mereka menggali penyebabnya, faktor yang paling konsisten ditemukan adalah kurangnya relevansi konten terhadap tantangan nyata yang dihadapi peserta pada level jabatan mereka.

Hasil riset ini selaras dengan teori-teori yang telah dipaparkan sebelumnya. Knowles (1980) dengan tegas menyatakan bahwa relevansi adalah prasyarat utama pembelajaran dewasa. Hersey dan Blanchard (1969) menunjukkan bahwa efektivitas intervensi pengembangan sangat bergantung pada readiness level peserta. Dan Vygotsky (1978) mengingatkan bahwa pertumbuhan hanya terjadi di ZPD yang tepat bukan di atas atau di bawahnya.

Studi Kasus: Biaya ‘Mismatch’ Program EL
Sebuah studi oleh Center for Creative Leadership (2020) pada 247 organisasi di Asia Pasifik menemukan bahwa organisasi yang menjalankan program EL tanpa penyelarasan level jabatan mengalami rata-rata transfer rate (persentase peserta yang menerapkan pembelajaran di tempat kerja) hanya sebesar 21%. Sebaliknya, organisasi yang menyelaraskan program dengan level jabatan mencapai transfer rate rata-rata 68% — tiga kali lebih tinggi. Perbedaan ini secara langsung berdampak pada ROI pelatihan yang juga berbeda drastis: 1.2x vs 4.7x dari investasi awal.

3.2 Karakteristik Kebutuhan Pembelajaran per Level Jabatan

Berdasarkan sintesis berbagai teori dan evidens empiris, dapat dipetakan karakteristik kebutuhan pembelajaran yang berbeda untuk setiap level jabatan dalam organisasi:

LEVEL	JABATAN	KEBUTUHAN BELAJAR DOMINAN	TIPE PROGRAM YANG TEPAT	SKALA KESULITAN
L1 — All Staff	Staff, Operator, Frontline, Admin	Bonding, engagement, komunikasi dasar, team spirit, motivasi	Plezier & Creative Activities, Digital Adventure, Culinary, Outdoor Sport	★★ Mudah
L2 — Supervisor	Supervisor, Team Leader, Foreman, Koordinator	Koordinasi tim, problem solving, komunikasi bawah tekanan, delegasi awal	Mystery & Escape, Engineering Challenge, Outdoor Challenge, Leadership Dasar	★★★ Menengah
L3 — Manager	Manager, Asst. Manager, Section Head	Pengambilan keputusan, manajemen kinerja, negosiasi, cross-team leadership	Leadership Simulation, Strategy Execution, Negotiation, Culture Building	★★★★ Hoog
L4 — Senior Mgr	Senior Mgr, GM, Dept Head, Plant Mgr	Strategic thinking, transformasi organisasi, manajemen risiko, perubahan	Advanced Leadership Sim, Strategy Workshop, Risk Management, Transformation	★★★★ Hoog
L5 — C-Suite	Director, VP, CEO, C-Level	Keputusan eksekutif, krisis, turnaround, warisan kepemimpinan, legacy	High-Stakes Simulation, War Room, Executive Trial, Crisis Command	★★★★★ Expert

LEVEL 1 — ALL STAFF / FRONTLINE EMPLOYEE

Karyawan pada level ini yakni staff, operator, frontliner, dan admin, umumnya berada pada tahap awal karir mereka. Karakteristik pembelajaran mereka sesuai dengan apa yang Knowles (1980) gambarkan sebagai fase ‘subject-centered’ yang masih membutuhkan struktur eksternal untuk belajar secara efektif. Bandura (1986) dalam Social Cognitive Theory menunjukkan bahwa individu pada tahap ini belajar paling baik melalui observasi, imitasi, dan umpan balik yang langsung dan jelas.

Program EL yang tepat untuk level ini bersifat fun, energetik, mudah diakses, dan tidak memerlukan prior knowledge tentang kompleksitas bisnis. Tujuannya bukan transformasi kognitif mendalam, melainkan pembentukan fondasi: rasa kebersamaan, kepercayaan dasar antar anggota tim, kebanggaan sebagai bagian dari organisasi, dan kemampuan komunikasi interpersonal yang fundamental. Pink (2009) dalam Drive menekankan bahwa pada level ini, pengalaman fun dan autonomy adalah pendorong motivasi intrinsik yang paling kuat.

LEVEL 2 — SUPERVISOR / TEAM LEADER

Supervisor dan team leader berada di posisi yang paling kompleks dalam hierarki organisasi: mereka harus memimpin tim di bawah mereka sambil merespons arahan dari manajemen di atas. Gentry dan Chappelow (2009) menyebut ini sebagai ‘the middle squeeze’ tekanan dari dua arah yang membutuhkan kompetensi khusus yang tidak selalu dimiliki secara intuitif.

Pada level ini, kebutuhan pembelajaran bergeser dari fun menuju functional. Peserta membutuhkan pengalaman yang mensimulasikan tantangan koordinasi tim, pengambilan keputusan di bawah tekanan waktu, kemampuan mendelegasikan, dan manajemen konflik. Program Mystery & Escape, Engineering Challenge, dan simulasi kepemimpinan dasar menawarkan ‘laboratory experience’ yang ideal lingkungan aman untuk mencoba dan gagal tanpa konsekuensi nyata, persis seperti yang Schon (1983) gambarkan dalam The Reflective Practitioner sebagai ‘practice worlds’.

LEVEL 3 — MANAGER / ASSISTANT MANAGER

Manager berada pada titik di mana technical skills mulai kalah penting dibandingkan leadership skills dan interpersonal effectiveness. Boyatzis (1982) dalam The Competent Manager mengidentifikasi bahwa pada level ini, kompetensi kritis yang membedakan manajer biasa dari manajer luar biasa adalah: empathie, kemampuan mempengaruhi tanpa otoritas formal, membangun tim yang kohesif, dan menerjemahkan visi strategis menjadi action yang tereksekusi.

Goleman (2000) dalam artikel ‘Leadership that Gets Results’ di Harvard Business Review menunjukkan bahwa pada level manager, kecerdasan emosional menjadi prediktor kinerja yang lebih kuat daripada IQ atau kompetensi teknis. Program EL untuk level ini harus secara eksplisit mengaktifkan dimensi emosional menempatkan peserta dalam situasi yang menuntut empati, self-regulation, dan social awareness dalam konteks yang terasa nyata dan relevan dengan pekerjaan mereka.

LEVEL 4 — SENIOR MANAGER / GENERAL MANAGER / DEPT HEAD

Senior manager dan General Manager menghadapi kompleksitas yang berbeda secara kategori dari level-level di bawahnya. Mereka tidak hanya mengelola individu atau tim kecil, mereka mengelola sistem: proses, structuur, cultuur, dan strategi yang memengaruhi ratusan atau bahkan ribuan orang. Yukl (2013) dalam Leadership in Organizations mendefinisikan kepemimpinan pada level ini sebagai ‘institutional leadership’, kemampuan untuk membentuk dan mempertahankan budaya organisasi yang kondusif bagi kinerja jangka panjang.

Senge (1990) dalam The Fifth Discipline berargumen bahwa pemimpin pada level ini perlu mengembangkan ‘systems thinking’, kemampuan melihat interkoneksi antara bagian-bagian yang tampak terpisah dalam sebuah sistem yang kompleks. Program EL untuk level ini harus mensimulasikan kompleksitas sistemik ini: multi-tim, multi-departemen, trade-off antar kepentingan, dan konsekuensi keputusan yang tidak selalu terlihat langsung.

LEVEL 5 — DIRECTOR / VP / C-SUITE / EXECUTIVE

Pada puncak hierarki organisasi, kebutuhan pembelajaran kembali berubah secara fundamental. Collis (2001) dalam Good to Great menunjukkan bahwa pemimpin Level 5 (terminologi Collins untuk kepemimpinan terbaik) dicirikan oleh paradoks yang unik: kerendahan hati personal yang luar biasa dipadukan dengan ambisi profesional yang tak tergoyahkan. Mereka belajar dari pengalaman nyata, dari krisis, dari kegagalan, dan dari refleksi mendalam — bukan dari ceramah atau simulasi yang terlalu sederhana.

Avolio dan Bass (2004) dalam Transformational Leadership Theory menunjukkan bahwa eksekutif yang efektif mengembangkan kemampuan mereka terutama melalui high-stakes experiences — situasi dengan konsekuensi nyata yang memaksa mereka untuk mengakses reservoir wisdom terdalam mereka. Program EL untuk level ini harus mampu menciptakan high-stakes environment yang terasa nyata, menantang secara intelektual dan emosional, serta menyentuh pertanyaan-pertanyaan eksistensial tentang warisan kepemimpinan dan dampak jangka panjang.

3.3 Dimensi Psikologis: Mengapa ‘Level yang Salah’ Merusak Lebih dari Sekedar Tidak Efektif

Mungkin satu dari argumen paling kuat dan yang paling jarang dibicarakan secara eksplisit tentang pentingnya penyelarasan program EL dengan level jabatan adalah dimensi psikologisnya. Program yang tidak sesuai level bukan hanya tidak efektif; ia secara aktif merusak.

Dweck (2006) dalam Mindset menunjukkan bahwa tantangan yang terlalu mudah untuk level kompetensi seseorang menciptakan boredom dan stagnasi merupakan sinyal psikologis bahwa pertumbuhan tidak diharapkan. Lebih berbahaya lagi, karyawan senior yang dipaksa mengikuti program yang jauh di bawah level mereka seringkali merasakan rasa tidak dihormati, sebuah sinyal bahwa organisasi tidak benar-benar melihat kapabilitas dan pengalaman mereka.

Sebaliknya, karyawan junior yang dipaksa menghadapi simulasi yang jauh melampaui kemampuan mereka saat ini mengalami apa yang Bandura (1986) sebut sebagai decrease in self-efficacy, erosi kepercayaan diri yang dapat berdampak jangka panjang pada motivasi dan keberanian mereka dalam menghadapi tantangan baru. Hackman (2002) dalam Leading Teams mengingatkan bahwa rancangan program yang buruk tidak hanya gagal namun aktif merusak fondasi psikologis yang dibutuhkan untuk tim berkinerja tinggi.

Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works — and in learning, how it works is entirely determined by who it is working for. (Adapted from Kolb, 1984 & Vygotsky, 1978)

3.4 Evidence Empiris: Dampak Penyelarasan Program EL dengan Level Jabatan

Berbagai penelitian empiris telah mengkonfirmasi dampak signifikan dari penyelarasan program EL dengan level jabatan:

Society for Human Resource Management / SHRM (2022) dalam Learning & Development Survey Report menemukan bahwa organisasi yang menerapkan level-differentiated training program mengalami 42% peningkatan dalam employee retention rate dibandingkan organisasi yang menjalankan program seragam untuk semua level.
Center for Creative Leadership (2020) melaporkan bahwa program leadership development yang disesuaikan dengan level jabatan menghasilkan improvement dalam leadership effectiveness sebesar 63%, dibandingkan hanya 18% untuk program yang tidak disesuaikan.
Gallup (2023) menunjukkan bahwa karyawan yang merasa program pelatihan yang mereka ikuti ‘sangat relevan’ dengan pekerjaan dan level mereka 3,2 kali lebih mungkin untuk engaged secara penuh di tempat kerja.
McKinsey (2022) membuktikan bahwa organisasi yang menginvestasikan waktu untuk needs assessment berbasis level jabatan sebelum merancang program sebelum merancang program pelatihan mengalami ROI 4.7x jauh melampaui rata-rata industri sebesar 1.5x.
Kirkpatrick dan Kirkpatrick (2016) dalam evaluasi mereka terhadap ratusan program pelatihan korporat global menemukan bahwa Level 3 (behavior transfer) dan Level 4 (organizational results) dari model evaluasi mereka hanya tercapai secara konsisten ketika program dirancang dengan mempertimbangkan readiness level dan konteks jabatan peserta.

3.5 Kerangka Pemilihan Program EL Berbasis Level Jabatan

Berdasarkan sintesis teori-teori di atas dan evidens empiris yang tersedia, dapat dirumuskan sebuah kerangka praktis untuk memilih program EL yang tepat berdasarkan level jabatan:

Prinsip 1 — Relevansi Jabatan (Knowles, 1980)
Setiap program EL harus secara eksplisit menjawab tantangan, dilema, atau kebutuhan yang dialami peserta pada level jabatan mereka saat ini — bukan jabatan yang mereka aspirasikan. Relevansi ini adalah prasyarat non-negotiable untuk keterlibatan peserta dan transfer pembelajaran.

Prinsip 2 — Kalibrasi Tantangan / ZPD (Vygotsky, 1978)
Tingkat kesulitan dan kompleksitas program harus berada di Zone of Proximal Development peserta — cukup menantang untuk merangsang pertumbuhan, namun tidak begitu sulit hingga memicu learned helplessness. Program terlalu mudah = stagnasi. Program terlalu sulit = anxiety dan penolakan psikologis.

Prinsip 3 — Stimulasi Kognitif Bertingkat (Anderson & Krathwohl, 2001)
Level kognitif yang distimulasi harus meningkat seiring level jabatan: Level 1-2 dominan Remembering-Applying; Level 3 dominan Analyzing-Evaluating; Level 4-5 dominan Evaluating-Creating. Program yang tidak mempertimbangkan ini akan menstimulasi level kognitif yang tidak relevan dengan kebutuhan jabatan.

Prinsip 4 — Aktualisasi Gaya Belajar (Kolb, 1984 & Honey-Mumford, 1982)
Gaya belajar dominan berkorelasi dengan level jabatan. Staff baru cenderung Diverger (open exploration), supervisor cenderung Accommodator (action & adaptation), manager cenderung Converger (practical application), dan eksekutif senior cenderung Assimilator (conceptual synthesis). Program EL yang selaras mengaktifkan gaya belajar yang dominan pada level tersebut.

Prinsip 5 — Kedalaman Debrief yang Proporsional (Schon, 1983 & Boud et al., 1985)
Kedalaman dan kompleksitas sesi refleksi (debrief) harus dikalibrasi dengan level jabatan. Debrief untuk staff menggunakan pertanyaan konkret dan experiential. Debrief untuk eksekutif menggunakan pertanyaan eksistensial yang menghubungkan pengalaman dengan warisan kepemimpinan dan implikasi organisasional jangka panjang.

3.6 Implikasi untuk Praktik HR dan L&D di Indonesia

Dalam konteks korporat Indonesia khususnya, terdapat beberapa pertimbangan tambahan yang memperkuat pentingnya pemilihan program EL berbasis level jabatan:

Dinamika Multi-Generasi. Untuk pertama kalinya dalam sejarah, organisasi Indonesia memiliki empat generasi yang bekerja bersama: Baby Boomers, Gen X, Milenial, dan Gen Z. Setiap generasi membawa frame of reference yang berbeda tentang kepemimpinan, samenwerking, dan pengembangan diri. Program EL yang selaras dengan level jabatan secara implisit juga menjawab perbedaan generasional ini, karena level jabatan berkorelasi — meskipun tidak sempurna — dengan pengalaman dan preferensi generasional (WEF, 2023).
Hierarchical Culture Context. Indonesia memiliki skor Power Distance Index yang tinggi (Hofstede, 1980) — artinya struktur hierarki dihormati dan diharapkan dalam konteks kerja. Program EL yang tidak mempertimbangkan posisi peserta dalam hierarki ini berisiko menciptakan ketidaknyamanan psikologis yang menghambat keterlibatan autentik — terutama ketika peserta dari level jabatan yang sangat berbeda dicampur dalam program yang sama tanpa fasilitasi yang cermat.
Post-Pandemic Trust Deficit. Pandemi COVID-19 meninggalkan luka yang tidak selalu terlihat pada dinamika tim di Indonesia: kerja jarak jauh yang berkepanjangan, PHK massal, dan restrukturisasi organisasi yang dramatis menciptakan trust deficit yang perlu dipulihkan secara berlapis — mulai dari membangun ulang kepercayaan interpersonal di level staff (yang membutuhkan program bonding), hingga membangun kembali kepercayaan pada visi dan arah organisasi di level eksekutif (yang membutuhkan simulasi alignment strategis).
Akselerasi Kebutuhan Kompetensi Digital. World Economic Forum (2023) memproyeksikan bahwa 50% dari semua karyawan akan membutuhkan reskilling signifikan dalam lima tahun ke depan. Program EL berbasis level jabatan memungkinkan organisasi untuk menyasar kebutuhan digital literacy yang berbeda secara presisi: dari basic tech adoption untuk staff frontline, hingga digital strategy leadership untuk C-Suite.

IV. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

4.1 Kesimpulan

Kajian ini telah membangun argumentasi yang kuat — berbasis teori-teori foundational dalam psikologi pembelajaran dewasa, leiderschap, dan psikologi organisasi, serta diperkuat oleh evidens empiris dari lembaga-lembaga riset terkemuka bahwa pemilihan program Experiential Learning berdasarkan level jabatan bukan sekadar ‘best practice’, melainkan prasyarat fundamental untuk keberhasilan program Corporate Team Building dan Leadership Training.

Enam teori utama yang dikaji yakni Kolb (1984), Knowles (1980), Hersey & Blanchard (1969), Anderson & Krathwohl (2001), McCall et al. (1988), dan Vygotsky (1978) secara konsisten dan saling memperkuat menunjukkan bahwa keefektifan pembelajaran dewasa sangat bergantung pada kesesuaian antara kompleksitas stimulasi dengan kesiapan kognitif, jabatan, dan pengalaman peserta. Evidens empiris dari Gallup, McKinsey, CCL, dan SHRM mengkonfirmasi bahwa penyelarasan ini menghasilkan transfer pembelajaran yang 3,2 kali lebih tinggi dan ROI pelatihan yang 4,7 kali lebih besar.

Dalam konteks Experiential Learning 5.0 yang dikembangkan Red Avenue Indonesia dengan 106 program yang telah dikategorisasi dalam 5 level jabatan dan penyelarasan ini bukan hanya argumen teoritis, melainkan komitmen desain yang tertanam dalam setiap produk. Setiap program dirancang untuk beroperasi pada Zone of Proximal Development yang tepat, mengaktifkan level kognitif yang relevan, dan menciptakan ‘disorientating dilemma’ yang proporsional dengan kapasitas dan konteks jabatan pesertanya.

4.2 Rekomendasi Praktis untuk HRD dan L&D Professionals

Selalu lakukan Needs Assessment berbasis Level Jabatan sebelum memilih program. Identifikasi tantangan spesifik yang dihadapi peserta pada level jabatan mereka saat ini, bukan generalisasi kebutuhan organisasi.
Hindari ‘mixed-level programs’ tanpa fasilitasi yang sangat cermat. Jika multi-level gathering tidak bisa dihindari, gunakan program yang secara eksplisit dirancang untuk menciptakan dialog produktif antar level bukan yang menempatkan semua level dalam aktivitas yang sama persis.
Gunakan model Kirkpatrick (Level 3 & 4) sebagai patokan keberhasilan, bukan sekedar kepuasan peserta (Level 1). Tanyakan: apakah peserta benar-benar berperilaku berbeda tiga bulan setelah program? Apakah ada dampak terukur pada kinerja tim dan organisasi?
Investasikan pada kualitas fasilitator yang memahami dinamika level jabatan. Fasilitator yang baik bukan hanya memimpin aktivitas, ia mampu membaca dinamika kelompok, mengkalibrasi kompleksitas debrief, dan menghubungkan pengalaman dengan realitas jabatan peserta secara presisi.
Rancang ‘learning journey’, bukan sekedar ‘learning event’. Penelitian konsisten menunjukkan bahwa transfer pembelajaran jangka panjang hanya terjadi ketika ada mekanisme reinforcement pasca-program: action planning, peer coaching, sesi follow-up, dan accountability mechanism yang menjaga komitmen tetap hidup.

DAFTAR PUSTAKA

Referensi disusun berdasarkan format APA (American Psychological Association) 7th Edition:

Anderson, L.W., & Krathwohl, D.R. (Eds.). (2001). A taxonomy for learning, teaching, and assessing: A revision of Bloom’s taxonomy of educational objectives. Longman.
Avolio, B.J., & Bass, B.M. (2004). Multifactor leadership questionnaire: Manual and sampler set (3rd ed.). Mind Garden.
Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Prentice-Hall.
Bass, B.M., & Riggio, R.E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.
Blanchard, K. (2010). Leading at a higher level: Blanchard on leadership and creating high performing organizations (Rev. ed.). FT Press.
Bloom, B.S. (Ed.). (1956). Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals — Handbook I: Cognitive domain. David McKay.
Boud, D., Keogh, R., & Walker, D. (Eds.). (1985). Reflectie: Turning experience into learning. Kogan Page.
Boyatzis, R.E. (1982). The competent manager: A model for effective performance. Wiley.
Center for Creative Leadership. (2020). The state of leadership development: A global benchmark study. CCL Research Report.
Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap and others don’t. HarperCollins.
Dag, D.V. (2001). Leadership development: A review in context. Leadership Quarterly, 11(4), 581–613. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(00)00061-8
Deloitte. (2023). Global human capital trends 2023: New fundamentals for a boundaryless world. Deloitte Insights.
Dewey, J. (1938). Experience and education. Macmillan.
Drucker, P.F. (1954). The practice of management. Harper & Row.
Dweck, C.S. (2006). Mindset: The new psychology of success. Random House.
Gallup. (2023). State of the global workplace: 2023 report. Gallup Press.
Gentry, W.A., & Chappelow, C. (2009). Managerial derailment: Weaknesses that can be fixed. In R.B. Kaiser (Ed.), The perils of accentuating the positive (pp. 97–114). Hogan Press.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.
Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78–90.
Hackman, J.R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Harvard Business School Press.
Hersey, P., & Blanchard, K.H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training & Development Journal, 23(5), 26–34.
Hersey, P., Blanchard, K.H., & Johnson, D.E. (2008). Management of organizational behavior: Leading human resources (9th ed.). Pearson Education.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. SAGE Publications.
Honey, P., & Mumford, A. (1982). The manual of learning styles. Peter Honey Publications.
Katzenbach, J.R., & Smith, D.K. (1993). The wisdom of teams: Creating the high-performance organization. Harvard Business School Press.
Kirkpatrick, D.L. (1994). Evaluating training programs: The four levels. Berrett-Koehler Publishers.
Kirkpatrick, J.D., & Kirkpatrick, W.K. (2016). Kirkpatrick’s four levels of training evaluation. ATD Press.
Knowles, M.S. (1980). The modern practice of adult education: From pedagogy to andragogy (2nd ed.). Cambridge Adult Education.
Knowles, M.S., Holton, E.F., & Swanson, R.A. (2015). The adult learner: The definitive classic in adult education and human resource development (8th ed.). Routledge.
Kolb, D.A. (1984). Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Prentice-Hall.
Kotter, J.P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.
Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass.
Lewin, K. (1951). Field theory in social science: Selected theoretical papers. Harper & Row.
Lombardo, M.M., & Eichinger, R.W. (1996). The career architect development planner (1st ed.). Lominger.
McCall, M.W., Lombardo, M.M., & Morrison, A.M. (1988). The lessons of experience: How successful executives develop on the job. Lexington Books.
McCauley, C.D., & Van Velsor, E. (Eds.). (2004). The Center for Creative Leadership handbook of leadership development (2nd ed.). Jossey-Bass.
McKinsey & Company. (2022). Rethinking leadership development in the post-pandemic era. McKinsey Quarterly, Q3 2022.
Mezirow, J. (1991). Transformative dimensions of adult learning. Jossey-Bass.
Mezirow, J., & Associates. (2000). Learning as transformation: Critical perspectives on a theory in progress. Jossey-Bass.
Northouse, P.G. (2021). Leadership: Theory and practice (9th ed.). SAGE Publications.
Pink, D.H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. Riverhead Books.
Revans, R.W. (1982). The origins and growth of action learning. Chartwell-Bratt.
Schon, D.A. (1983). The reflective practitioner: How professionals think in action. Basic Books.
Senge, P.M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday.
Society for Human Resource Management. (2022). SHRM learning and development survey report 2022. SHRM Publications.
Spencer, L.M., & Spencer, S.M. (1993). Competence at work: Models for superior performance. Wiley.
Vygotsky, L.S. (1978). Mind in society: The development of higher psychological processes. Harvard University Press.
World Economic Forum. (2023). Future of jobs report 2023. WEF Publications.
Yukl, G. (2013). Leadership in organizations (8th ed.). Pearson Education.